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潘宁:我是如何把优衣库在中国做大的(2)

作者:宇 发布时间:2014-03-06

在香港成功之后,公司考虑要给中国大陆带来一些新变化,当时我的前任林晨,也是一位中国人,在负责中国大陆的业务。我接棒的时候是2005年年底,当时大陆有九家店,两家在北京,六家在上海,一家在杭州,董事局交给我的第一个任务是先把北京的两家店关掉,集中精力把上海店做好。

当时优衣库在大陆很长一段时间都没有打开局面。原因是照搬了日本的做法,面向所有人,走市场上最低的价位。但这样必然产生什么样的问题呢,我们必须要面对中国的税的问题。中国的税是非常高的,比如17%的增值税,还有在海外采购的一些原材料要有比较高的关税,造成了一定的成本压力。当时为了缓解这样的压力,我们把很多商品都改成LOGO的式样,中国的式样,我们所用的面料是跟国外是不同的,为什么这么做,因为必须要把价格降下来,价格降下来以后销售就发现一个问题,我们并不是最低价,因为很多企业会以更低廉的价格跟我们竞争。这样的竞争结果是大家都完蛋。

面对如此艰难的现状,我不断思考,问题到底是出在什么地方。后来我发现,中国的消费者并不需要价格战,优惠的价格固然令人欣喜,但更重要的是,你的商品会给他带来什么样的价值,这是很重要的。对于优衣库这样的国际品牌来说,给顾客带来他原本在国内享受不到的的销售体验,这是非常重要的,毕竟在当时还没有那么多人能够像今天这样随意的出国,去旅游、接触外界。所以我们把国外相对来讲在零售方面比较超前的东西给搬进来,比如说好的服务等等。这对中国的消费者造成了一定的冲击,引起他们得兴趣,成为一个亮点。

当然,引进日本式服务是要付出成本的,当时我们把定位做了重新的调配,在日本优衣库的顾客群是所有人,在中国则调整为面向中产以上的人群,我的策略是比日本的定价高10%-15%左右,这个策略至今仍在延续。

这么多年,我觉得就像在创业。我从零做起,香港是从零做起来的,台湾也是从零做起来的,中国大陆从三十几个人,很小的一个规模做到现在一万多的中国员工,整个大中华地区有1.6万人左右,这么大一个企业,在八年前是零。这不是创业吗,我觉得很充实。从这个角度来讲,我认为自己受柳井正先生影响最深的就是这个:以一个企业家的心态去做事,不为了一些个人或者为了一些眼前短浅的利益,而是为了更长远的目标。

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